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顺丰嘿客10亿买到四教训?前高管说它挖了三大坑

作者:常州到杭州货运公司 上传时间:2015/9/7 浏览次数:

 
前段时间,一篇名叫《嘿客交了10亿学费,换来四个教训》的文章引爆了朋友圈。一年多前,顺丰嘿客还被认为是真正意义上的o2o范本,但此时却已被当成失败案例来敲打o2o创业者。
  “纠结”的顺丰嘿客主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过上网或嘿客门店下单,选择将商品寄到家中或所在社区附近的嘿客店中自提,并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付。所有商品均由顺丰速运提供配送服务。但是,嘿客“快递收发站 社区便利店 线下体验店”三位一体定位的理想挺动感,但现实是却有点“冻感”。
  消费不升级用户觉得麻烦
  第一:o2o的本质是消费升级,而不是线上线下简单相加。顺丰作为流通领域相对品质的代表希望自营站点。但自营站点成本较高,那么怎样在保证自营的同时冲抵站点开设的成本?既然便利店可以做快递的代收代发,作为到家的最后100m,顺丰是否可以考虑反向兼作便利店呢?
  但兼作的便利会受限于店面空间和不同的营运体系,配送站点是无法做成一个严格意义上的便利店的。不过,我们不是有顺丰优选么?可以把它作为品牌展示的线下店,这样就没有了sku和便利店营运管理的问题了。于是,顺丰嘿客就有“快递收发站 社区便利店 线下体验店”三位一体的定位。
  想法是好的,线上与线下相互导流,从选单、支付、到货也形成了闭环,但用户感受却并不好。其一,作为快递收发站,顺丰快递大多上门,做一个社区收发站,成本根本支撑不了;其二,作为社区便利店,我要袋盐,你只有图片。我买瓶酱油,你也只有图片,你下了单,统统只能回家等候。所以,便利店兼作收发可,反向收发站兼作便利难;其三,线下体验店更是有点空中楼阁,退一万步讲,我即便想在你的试衣间试衣服,体验一把,但有那么多sku供选择么?顺丰嘿客的三位一体并没有实现一个良好的互动,反而让用户觉得不知所云,商业逻辑背离了用户逻辑,再合理的推理也是无益。
  第二:o2o的核心价值是便利,而不是给用户添麻烦。顺丰嘿客的场景逻辑是这样的:你在下班之前或者广场舞之前路过顺丰嘿客,到里面收发一下今天的包裹,顺便交下水电煤气费等,然后再在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西,下单支付,然后你就该干啥干啥去。但嘿客设置的场景逻辑真是那么必要么?
  o2o对于用户的核心价值在于:获取更为优质优价的产品和服务、进一步解放自己。反过来看顺丰嘿客,作为用户来看,首先你的东西并不便宜(用户的直观感受);其次,简直是给我添麻烦。作为收发站,我以前的快递收发都是上门,现在要到店,麻烦。
  第三:o2o的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求,而不是把老年人变成互联网用户。顺丰嘿客的智能设备有很多专门给老年人准备的,但真要老年人去买个只有图片的东西,教育成本很高。顺丰嘿客的社区战略有考虑在老年人身上。确实老年人有待挖掘的市场,但绝不是嘿客这种形式。所以,o2o的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求,而不是把老年人变成互联网用户。
  第四:o2o的落点应该是效率的提升,而不是成本的驱动。o2o对于用户来说有两个目的:优化购买成本,提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的:降成本、提效率。判断o2o项目是不是伪需求、靠不靠谱。o2o平台作为交易的连接方,效率和成本都不能兼顾的情况下,靠成本驱动,靠补贴取胜,这不能算是一门生意。顺丰嘿客也存在这个问题。
  2014年5月18日起上线不到一年,顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平米,多半位于城市或社区的相对临街地段,所以租金不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的人装修布置,以及专职员工等,一家嘿店开业需要投入资金大概在20-30万元之间。
  不说整个顺丰体系能否支撑,就说单店,靠收发快递以及稀稀拉拉的零售,能盈利几乎是不可能的事情。再者,按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量,假如按30万的投入,顺丰嘿客此一举就耗资近10亿。
  新瓶子用旧酒做o2o员工很忧伤
  今年5月,顺丰把所有与用户相关业务整合起来,隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群,并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家,冷链运输是顺丰的既有优势,规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。
  顺丰前高管爆料,3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向,顺丰嘿客存在3个大坑。
  大坑1:用传统物流的方式做o2o
  顺丰成立23年,员工大概有40多万。在传统的物流领域顺丰绝对是产品杀手,但在嘿客这个o2o产品上,顺丰体制跟不上时代发展步伐,内部管理、汇报机制、岗位设置、kpi考核仍沿用过去模式。
  顺丰前高管爆料称:以管理为例,商业事业部负责人管理1万人,是王卫认可的老顺丰人,管理模式仍是从上至下,管理风格极其严格和细致,员工每天收到各种内部邮件,除了杜绝不良行为、流程规范化,而且积极落实责任制。比如,要求快递员必须在一小时内上门收件,否则追究责任,表现出色则获得高提成。
  不为外界所知的是,顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司,重点向嘿客提供网上捕鱼的技术支持。令人无奈的是,嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通,有想法的同事想改进产品体验,需要经历复杂的流程,导致项目实施效率极低,与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比,等产品迭代上线后市场早已变天。
  过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍,比如,顺丰强调论资排辈,从整体顺丰体系来看,5年以下资历无法调动任何资源,大力发展嘿客必须刷脸,否则寸步难行。
  大坑2:只懂kpi,不懂用户
  顺丰前高管认为,顺丰上至管理层,下至普通员工,大多数不懂o2o玩法,导致无法聚焦核心业务,战略变来变去。为了完成kpi,比如展品销售目标,嘿客不得不与主营快递业务挂钩,比如考核某城市本月商品销售情况,嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品,区域快递员被迫帮助嘿客推销商品,经常出现内部员工购买生活用品的情况。
  顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心,从用户导向变成kpi导向,很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内,但嘿客o2o体验非常差,成为一项明显的短板。
  大坑3:人才短板,严重缺乏互联网基因
  过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少,对电商没有概念,更别提最新的o2o,他们完全不懂新媒体营销,对o2o也是一知半解。
  其实,嘿客招了不少互联网人才,但是加盟后也待不长,因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后,嘿客从易迅挖来一批人,高管年薪开出80万,并享受各种优质待遇,结果没过多久纷纷离职,根本原因是他们没有充分的决策权,必须遵守各项kpi考核。

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